成功的項目管理具備一種能夠快速變革、快速適應變化的文化和組織。
合作與競爭
某集團投資千萬元招標信息化項目，該項目又包含了一攬子小項目。對于ABC計算機公司來說，這是個千載難逢的好機會。
但要想完整中標該項目，需要ABC公司內的三個業務部門通力合作。出于調動各部門積極性、加強部門之間相互競爭等考慮，ABC公司管理層做出決定：讓每個部門單獨對項目進行投標，無論哪個部門贏得合同，另外兩個部門都被當作分包商。
經過幾十次討論、修改標書、與客戶溝通，其中一個部門終于贏得了項目合同。項目的順利落地，讓管理層認為這種競爭是有益的。
但四個月后，其結果截然相反。由于存在競爭關系，三個部門之間拒絕溝通，不愿共享信息。為了保證本部門利益，贏得合同的部門常常將少量的工作外包，沒有充分利用其他兩個部門的資源，造成項目成本相對較高，甚至出現了停工。此時此刻，管理層才意識到競爭機制的劣勢。
實際上，項目管理應該努力營造合化，避免不合作文化。競爭文化在短期內是健康的，特別是有大量工作要完成的時候，但長期效果通常不太樂觀。
責任共擔與責權分離
一個項目一般分配一個項目經理和多個直線經理，項目經理直接領導多個直線經理。如在一個ERP項目實施中，項目經理是ERP項目的牽頭人，而直線經理則分別是ERP項目中的營銷模塊負責人、生產模塊負責人和財務模塊負責人等。
一個好的項目管理，需要公司對項目職權、職責和責任有清楚的認識和分工。其三者的相互關系是：責任= 職權+職責。
在項目建設中，大多數公司認為項目經理應該對項目負全責。不管項目成敗，所有責任都壓在項目經理一個人身上;直線經理則不必承擔責任。
實際上，盡管項目經理具有對項目負責的職責，但由于大多數項目資源(如人力資源)直接受直線經理的控制，直線經理享有控制項目資源的職權，職權與職責并不是統一在項目經理一個人身上，因此，不應該讓項目經理承擔所有責任。
在優秀的公司里，直線經理與項目經理共同承擔責任。但他們所承擔的責任類型有所不同。直線經理負責項目人員配置和變更管理，而項目經理則主要協調項目內外關系，直接對其主管經理和項目客戶負責。
由于責任共擔，項目經理與直線經理就可以把精力集中在，如何協作完成項目，而不是為人員調配、延期責任等問題爭論不休。
