導致管理者產生隱性瀆職行為，既有企業層面的文化環境等因素，也有管理者本身的問題。
偉大的管理理念要真正在企業得到執行和貫徹，遇到的障礙和問題會很多，而管理層的執行不力卻是最根本的一個問題。越是那些規模較大的企業，推行的阻力就越大。因為很多時候，公司的規模與管理能力并不匹配，公司的外在形象與管理內涵也存在差異，甚至，公司管理者在很多場合表現出來的對于各種管理理念的遵從和膜拜也不見得是真的。而導致管理者產生這些瀆職行為，既有企業層面的文化環境等因素，也有管理者本身的問題。
原因之一：管理者的不勝任
很多企業的人事選拔制度都是遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者必須在下一級職位中任職達到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結果是大部分的領導職位是不能勝任的人所擔任的。
這些不能勝任的管理層為了維護既有的管理地位和權力，常常會以各種理由和借口來阻止新的管理理念和方法的執行，通常表現出以下特點：
第一，認為工作太忙，而且的確把自己工作安排得很忙，這樣在更高領導面前表現自己的工作能力強，無人可以替代，從而可以模糊公司領導層視線，讓領導層感到管理者兢兢業業，如果要改變勢必打擊管理層士氣;
第二，沒有時間培育部屬，導致下一級的人才很難培養起來。事實上，他們擔心的是培育部屬會提高其職業能力，以免威脅到本身的地位;
第三，主管凡事必然事必躬親，如果不這樣，擔心任何工作都不能順利的進行，這樣就可以控制每個細節，也顯得自己敬業，但是對于組織整體的運營效率卻受到極大的影響，從而導致管理陷阱的產生。
管理者不勝任在很多企業的一些職位領域都比較常見，這跟企業的用人制度有著很大的關聯，因此很多管理層在不同企業之間流動就能改善這樣的問題，或者企業要用好那些善于自我學習，愿意接受挑戰的人來充當高職位的管理者。對于那些只能在一個小的領域做得非常專業的管理者，提升后的不勝任反而影響組織效率。
原因之二：對先進管理理念仿其表卻未諳其里
公司管理的各種理念常常會受到企業的追捧，很多時候，優秀的管理理念成為企業界的流行時尚，比如CRM，六西格瑪等。很多管理者并不考慮這些管理理念和方法到底是不是真正適合自己的企業，以及這些管理理念對于企業的根本意義，在沒有仔細研究透徹其真正的管理原理和方法就盲目開展。
比如很多中國國有企業熱衷于搞企業文化建設，但是卻不知道企業文化的本質。在很多管理者眼里的印象是，只要更新CIS系統就可以提升企業文化，但是，員工的行為舉止及氛圍并未得到根本改變。這樣的結果導致企業管理層推行的相關工作大多浮于表面，不僅對企業無意義，浪費大量錢財，員工反而不見得滿意。
一種優秀管理理念和方法的推行，企業管理層一定要深入研究企業的現狀，根據企業的實際情況來確定如何有效的推行。如果管理層不理解如何貫徹和實施，可以聘請專業的顧問公司協助開展。國內一家知名IT企業董事長曾講到自己遇到的情況：為了提升管理層能力，企業花了很多學費送高管們去研讀EMBA，希望學習一些先進的管理方法來改善企業的管理。但是結果發現，這些讀完了EMBA的管理層回來后，便開始推行各種從課堂上學習來的管理制度，效果并不好，甚至管理層開始心高氣傲，搞得企業烏煙瘴氣，還不如不去讀的好。
這就是只知其然不知其所以然的后果，管理層看問題和學習知識，一定要扎實扎根，并善于總結和反省才能真正地提升執行的效率。
原因之三：企業慣性思維與創新恐懼
企業要想基業長青，一定要敢于打破常規，鼓勵創新。但是慣性思維與創新永遠是一對矛盾。每個管理層都有自己看待和處理事務的方法和習慣，時間長了，他們并不愿意去改變，因為那樣會讓管理層缺乏安全感，以及他們不愿意接受創新帶來的風險。就如凱恩斯在逝世之前談到自己為什么會取得如此大的成就所說：“人們都習慣于用一種固定不變的模式來應付所有的事情，而實際上，一旦事情發生變化的時候，原有的模式就不再適用了，所以我從來都不會因循守舊，當結果發生變化的時候，我就變化!”
