4月初，1號店水果品類上線，標志其開始試水生鮮食品領域。此前，該領域一直被視為電商禁忌，生鮮難以保存，運輸損耗極大，僅此兩點就逼退了多家財大氣粗的巨頭。而敢于嘗鮮者，要么是順風這樣，天生的供應鏈大玩家，要么是易果、正大這樣，細作生鮮的老玩家。但在1號店看來，自己已有不輸于他們的供應鏈管理，當然可以在生鮮品類里趟一趟深淺。
而1號店的供應鏈水平之高，連號稱零售供應鏈之王的沃爾瑪也為之側目。去年末，沃爾瑪宣布控股1號店。發布會上，沃爾瑪全球電子商務CEO尼爾·阿什就說道：“選擇投資1號店，是因為看好它有競爭力的供應鏈管理系統。”
去年，1號店的銷售額增長1.5倍，達67億元，商品數量擴張10倍，超過12萬種，完成從“小而美”到“大而全”的蛻變。同期，1號店總運營成本卻下降了37%，每單倉儲成本降低了50%。經過幾年努力，商品庫存周轉也從原來的50多天下降到現在的20多天。
“這拼得就是內功。”1號店CTO韓軍告訴記者，他是隨董事長于剛、CEO劉峻嶺共創1號店的元老，也是其供應鏈系統的策劃人和建設者。在他眼中，電商的供應鏈玩的都是技術活，誰有前瞻性，會平衡用戶體驗與成本，明白如何優化模塊，誰就能夠走在行業前列。
前瞻之道
2007年，PPG正如日中天，韓軍判斷電商將成為新潮流，他開始醞釀離開正大集團，轉投創業大潮。一次聚會中，他在朋友的介紹下認識了于剛、劉峻嶺，兩人十分看重韓軍的技術背景，就這樣，三人一拍即合，韓軍成為1號店的1號員工。
“就電商而言，IT系統決定著整條供應鏈的運作。”韓軍說道。之前，設計過比較購物網站，經營過企業ERP，他已經將這些經驗放在心中發酵，很明確的是，要保證供應鏈平穩發展，就少不了前瞻性地設計一個柔性的系統。
所謂柔性，就是讓IT構架有足夠的擴展性。畢竟電商模式不斷推陳出新，社會化電商、移動電商，不一而足。對應的品類管理、庫存管理、客戶管理、財務管理等必須實時適應這樣的變化。最好的辦法，就是將這些后臺管理系統整合到一起，構筑標準接口，與銷售前臺對接。“從這種意義上來說，最早的PC端1號店不過是與該接口對接的一條分支。”韓軍解釋道。
2011年，于剛看到了韓國樂購興起的地鐵購物：消費者可以用手機App掃描地鐵墻紙上的二維碼，下單購買商品。于是，他第二天就召集骨干開會，不久成立無線事業部，3個月不到，“無限1號店”的虛擬貨架墻紙已經遍布各大城市的地鐵、公交車站。
若按傳統模式，開展移動購物這項新業務，后臺各項管理需要分別與之適應，調整后再各自對接，如此，至少耗費半年時間。而1號店后臺集合成單一的標準接口，移動購物界面只需與之對接，整個供應鏈管理就順暢了，“無論是手機訂單，還是PC訂單，并入一個訂單池，后臺一并處理、流轉，僅有的差別是，訂單會被標明自何處，用于統計分析。”韓軍告訴記者。也就是說，即便以后有了2號店、3號店的新業務，只要與該接口對接，后臺的供應鏈同樣可以毫不費力地兼容。
有基于此，1號店才沒有步京東后塵——受困于業務模式變化，業務量激增，不得不冒著系統崩潰的風險，重構后臺，滿足供應鏈管理要求。反而，它可以對各種電商新模式迅速試錯，可行，則加速融入，不可行，則立刻剪除。進而平穩地實現每年三位數的銷售增長。
平衡之術
當然，柔性技術只是保障供應鏈穩定的前提之一，另一個不可或缺的前提，是供應鏈管理的平衡之術。
眾所周知，在電商界，人人都強調用戶體驗，其中一個重要指標就是快遞的迅速到達，用戶希望下單后可以馬上拿到貨品，但在操作過程中，企業不能為此無上限地燒錢，而是在成本可容忍的情況下，將用戶體驗最大化，這種成本與體驗上的平衡，才是贏得投資人、消費者共同信任的兩全之策。
