成立于1951年的南王輸送股份有限公司，以那時150萬日元的成本額、14名員工及10輛車投入物流業。到1993年，成本額已增添到一億日元、車輛300輛、員工1200名、倉儲面積4600多平方米。1995年營業額達123億日元。
南王輸送，若何在物流財富中，從當初默默無聞的小企業，成長為今日國際知名的物流巨人的呢?闡倡議來，大致有以下幾個方面的經驗。
一、成立“配合化”的經營思惟
創業之初，南王輸送，即以“配合化”的思惟經營，不竭地向物流系統挑戰。它以東京、神奈川縣等為營業經營的區域，成長至今，首要的處事內容，搜羅貨色配送、通順加工、代行交貨、代辦代庖磨練及食物配合配送等，并向顧客供給一系列系統化、完整的“綜合物流系統”處事。
二、立異“綜合物流系統”
這種“綜合物流系統”形態的成長，因面臨多品種小批量的市場需求，以及交貨期日益縮短趨向的制約，而向高頻率出貨、高頻率配送的標的目的成長，配合配送是最合適經濟效益的經營體例;同時，代顧客保管、通順加工、交貨、品檢處事的完整物流處事需求，亦愈來愈興旺。在順應配合配送及供給完整物流處事的情形下，南王輸送處事產物開發，也履歷了不竭的成長。
三、劃分“三大事業部”
南王輸送，按事業部進行打點，共分為三大事業部：第一事業部，以拼裝運輸、搬場、配合配送為經營重點;第二事業部，負責保管及通順加工;第三事業部，則措置代行交貨及代行品檢的營業。
1995年的營業額中，第一事業部占23%，第二事業部占35%，第三事業部占42%。
四、“ABC作戰”打算模式
面臨極具轉變與挑戰的未來，1986年南王輸送以“ABC作戰”來激勵所有的員工。所謂的ABC作戰，隱含著兩種意義：一是，為關系公司命運而培植的“有明物流中心”，得以投入使用;二是，ABC即“Action、Balance、Creation”的簡稱，Action 是期望每個員工面且則代的轉變，都能積極地挑戰自己工作的立場，Balance則指必需找出公司與顧客、人與人之間、工作與休閑之寄正確的平衡點，至于Creation則是鼓舞激勵員工，應常具有好奇心，連結打破老、舊不美觀念的勇氣，且在創立新營業時，不要拘泥于曩昔或過于保守，應該勇敢向前挑戰。
1、成立布景
曩昔，受行動措施的限制，無法將綜合物流系統，匯集于大型物流中心，必需分手到各地進行，經濟效益不顯著。在配合配送趨向與顧客對保管、通順加工、百貨店代行交貨、品檢處事需求不竭擴增下，物流中心空間的擴大，及物流功能與行動措施的充實，便成為南王輸送必需當即解決的課題。是以，該公司積極籌建有明綜合物流中心，并繼續開設第二ABC、第三ABC，及第四ABC。
2、建筑物的安插
ABC總占地面積為13000平方米，總建筑聞縵沔積35000多平方米，地上5層樓，有11部電梯。
二樓的百貨店，使用2噸、4噸卡車，共計140輛，代行交貨部門工作，上下戰書進行兩次集貨及配送;建筑物，也考慮包含了外部的進貨及營業聯系用呈ё仝內，按天天可使150至200輛車輛進行的構想進行安插。一樓，是按進貨及載積場所來規劃的，并以車輛的圓滑運行為優先考慮身分，若貨色措置場所空間不夠使用，或為提高卸貨速度，則可將二樓的一部門算作一樓的延長。是以，一樓、二樓以輸送帶及電梯彼此連結，且三樓的一部門也可操作輸送帶來上貨、卸貨。在平安梯、加工功課的照明、餐廳、歇息室、冷暖設備等工作情形方面，亦相當正視。
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