奧康集團創建于1998年，是一家從3萬元起家，發展至擁有6億多元資產，年銷售額達到10.7億元的民營企業。奧康是浙江省重點骨干企業，中國百強民營企業，該公司產品獲得首批國家免檢產品稱號，并連續三屆蟬聯中國真皮鞋王稱號。奧康擁有三大針對不同目標市場的品牌：奧康、康龍和美麗佳人。據統計，奧康15年來生產量足以使浙江人和每人都擁有一雙奧康鞋。
面對中國皮鞋業供大地求的不爭事實，奧康集團通過對公司物流系統的不斷地改革與完善，終使奧康跨過了眾多企業難以解決的物流瓶頸問題，使企業終處于良性循環的發展軌道。
一、物流模式演進變革
奧康在物流系統的建設的道路上有過幾次反復。1998年以前奧康基本上是沿用“以產定銷”的經營模式，總部生產部門生產什么，營銷人員就推銷什么，代理商就賣什么，這一套物流模式在奧康發展過中起過比較重要的作用。因為這樣總部的“主動權”比較大，但在運作這套模式的過程中，矛盾也逐步暴露了出來：由于總部信息的片面性，形成了“以我為主”、“自己說了算”，最后導致與市場需求的脫離，特別是導致了庫存的加大，利潤的降低。
1999年，奧康生產、營銷兩分離，全面導入訂單制，即生產部門生產什么，不是生產部門說了算，而是營銷部門說了算，而營銷部門則根據市場的信息、分公司的需求、代理商的訂單進行信息整合，最后形成需求，向生產部門下訂單，這叫訂單制，也叫以銷定產。這種訂單制的實施，實質上就是把生產部門變成了營銷部門的OEM(加工廠家)，這樣，奧康的訂單制，以客戶為中心的物流運作模式得以慢慢形成。在整體思路以訂單制為中心的物流模式中，奧康還通過對其中的幾個“關鍵詞”進行了改造，使得整個系統的運行有了保障。
二、物流運作無網不勝
很多消費者可能都有這樣一種經歷，電視臺上有些大打廣告的產品，當你心動準備去購買的時候，跟遍了所在城市的每一個角落，也找不到他們的蹤影。這是一個典型的終端不完善的表現，也是物流“不流”、“難流”的原因之一。
在這個“網絡為主”的時代，推擁有了完善而健全的終端，誰的終端滲透能力強，誰就能夠不斷適應消費者的需求，從而在市場的變化中占領先機。奧康現在除了在臺灣、香港、澳門三地沒有營銷機構外，在全國31個省、直轄市、自治區都擁有了自己的營銷機構外，在全國31個省、直轄市、自治區都擁有了自己的營銷網絡，106個營銷機構，2800多家連鎖專賣店，1000多家店中店，并在意大利的米蘭成立了境外分公司，在西班牙的馬德里設立辦事處。強大的終端網絡，促使奧康物流“能流”、“速流”。現在奧康產品，三天這內就可以通過專賣店及商場專橫等終端出現在消費者面前，實現了營銷工作的第一步“買得到”。
三、物流運作速度為王
現代市場的競爭，就是比誰看得準，誰下手狠。特別是對皮鞋行業而言，許多是季節性的產品。對于這種類型的產品，就在于比時間，比速度，對于一些暢銷的品種，如果你能搶先于你的對于一星期上貨，一個月出貨就搶先占領了市場。而對于市場的管理終極目的也在于此，如果你的產品慢于對手一步，就會形成積壓。所以說市場的管理說到底是對庫存的管理。
傳統的庫存管理主要是通過手工做帳與每月盤點的方法來實現，這種方法在企業處于中小階段不能適應，但是企業發展到一定階段后，特別是面對當今市場高速運行，皮鞋季節分化日益明顯的態勢，不能及時清晰地對庫存結構及數量做出準確的反映，就會在企業的運營中出現非常被動的局面。有時你的庫存處于警戒線后，你必須在一個月后，經過全國大盤點后才可以得知，而這時，當你想進行調整的已經有些晚了。
